英グラクソスミスクライン（GSK）は、後期パイプラインの順調な進捗状況を示しR&D体制の見直しが成功したとの位置づけをしながらも、パイプラインの生産性を向上させるために生産および営業体制を改革する時期に来たと見ている。同社幹部が12月3日に同社R&Dデイで明らかにした。

GSKは、R&D体制を改善するという試みでは業界の最前線を走ってきた。その1つが科学的創造性を向上させるための小規模でのR&D組織の運営だった。

GSKのAndrew Witty　CEOは、同日のR&Dデイで、そのような方法で業界のピーク時に業界の持続的成長を確保させるようにした同社のGarinier前CEOを称賛した。しかし、称賛される人物は前CEOばかりでなく、WittyCEOも2008年に就任以降、小規模のDiscovery Performance Units(DPU)の導入などR＆D体制を見直し再編を行ったことも評価される。Witty　CEOは、「過去5年で古い製品のジェネリックが発売され、糖尿病薬アバンディアによる損失後の成長に向けての明確かつ集中的な戦略をとることが出来た。我々は生産組織およびパイプラインを具体的に市場に登場させる営業組織を再構築する段階に入った」と話した。

GSKが主力製品を発売してから10年以上が経ち、同時に複数の製品を発売するようになってから20年以上になる。

Witty CEOは、「（主力品を複数発売するような）時代がGSKにまた来ようとしている。しかし、1990年代末や80年代末に起きたことと比べて、2013年、14年、15年には我々はどのように商業化するかについては当時とは異なった適切なスキルを必要とする」と指摘する。

同CEOは過去数年の世界市場の大きな変化を指摘、それへの対応の必要性を強調する。欧州市場はイノベーション志向でなくなり、医薬品の市場アクセスは遅くなり、薬価への圧力は一層高まっている。米国市場は、イノベーション志向を維持しているが、独特の価格のダイナミクスを有し、市場参入には価格を正当化するより明確なエビデンスを必要とされるとの認識を示した。

さらに、世界中で保険者は薬剤が保険使用で適切なものかどうかのエビデンスを強く要求、保険償還がますます困難な状況になってきている。従って、製薬企業は製品のライフサイクルを通じてのデータ収集や患者アウトカムデータ収集に取り組んでいる。

GSKでは、営業体制でも、R＆D体制の改革に似せて、少数の国々から集合したプロダクトマネジャーのリーダーによる小規模なチームを形成しているところだ。このチームは医薬品のサプライチェーンの統合化や最適化を確保するために生産部門のリーダーらと連携する。

R＆DチーフのMoncef Slaoui氏は、「このMeds and Commercializationと呼ばれるチームの使命は、薬剤の持つ技術的潜在力を十分に理解して、それをエビデンスに生かすことだ。そのエビデンスには、薬剤が技術的に可能なこと、患者のニーズがどこにあるか、標準治療が地域的にどのように定義されるか、標準治療はどこで特定の薬剤の価値を生み出すのかなどを明らかにするための組織だ」と説明している。

同氏はさらに、欧米はもはや事実上、ビジネスにおいてグローバルなアプローチのターゲットになっていないとして、「同チームは、エビデンスを生むのにかかるコストがどのくらいかばかりでなく、どのようにエビデンスを生むことが出来るか、またリターンはどのくらいかなどについても重点的に取り組む」と指摘した。

GSKが試みてきたことは、物事を小規模で考え、（チームが）プロジェクトを持っているという所有感を吹き込むことだった。それはリーダーが意思決定がしやすいように、発見と開発について特定の科学的テーマあるいは開発の特定のプロジェクトに集中させることであり、チームにガバナンスボード（統治委員会）を持たせることでもあった。

GSKは、DPUあるいはMedical Development Teams（医薬品開発チーム）によって、（各種）実験を洗練し、問題が発生したら、直接関係のない問題ではなく、直接関係のある重大な問題のデータ収集に集中できるようになる。きめ細かい対応を可能にさせることで、投資へのリターンや生産性の向上が図られ、結果的には資本の再配分が可能になる。そのような観点から、同社投資委員会はプロジェクトの優先度を決め、R＆Dでの無駄遣いを減少させてきた。今後のGSKのさらなるR＆D体制の成り行きが注目される。

The　Pink　Sheet 　12月10日号