武田薬品の古田未来乃JPBUプレジデントは、「ペイシェント・ジャーニーに沿ってend to endで我々が貢献できるタッチポイントが増えている」と強調する。「第1回Ubie Pharma Summit」での一幕だ。古田プレジデントは、こうした時代背景を捉えて同社が積極的に進めているのがパートナーシップの推進だと指摘。遺伝性血管性浮腫（HAE）の早期診断実現を目指すコンソーシアム活動を例示しながら、診断前、診断、治療、治療後ケアというペイシェント・ジャーニーの各段階で、患者に貢献すべく、さまざまなパートナーシップを推し進め、さらにテクノロジーを活用したイノベーションを推進する考えを強調した。本誌・ミクスOnlineがメディアスポンサーを務めた「第1回Ubie Pharma Summit」（Ubie主催・2月28日）の模様を報告する。

◎「第1回Ubie Pharma Summit」に製薬各社のキーマンが相次ぎ登壇

武田薬品の古田プレジデントは、「真のPatient Centricity実現に向けて」をテーマに、同社として取り組みを語った。同氏は、「20年ほど前の注力領域であった生活習慣病は、診断・治療のアルゴリズムが比較的確立され、医師が患者を導く時代だった。そのため製薬企業による情報提供も医師に向けたものが主な貢献であった」と振り返る。その一方で、「現代はライフサイエンス技術の発展からがんや希少疾患の治療のソリューションが増えてきていると同時に、情報通信産業の発展で生活者がさまざまな情報にアクセスできるようになっている。しかし希少疾患においては、さまざまな要因により、診断がつくまでに10年・20年とかかってしまうケースも稀ではない。これまで通りの情報提供のみでは解決しない課題も多い」と指摘。「診断前」、「診断」、「治療」、「治療後ケア」といったペイシェント・ジャーニーに応じたタッチポイントを見極め、必要な施策を展開する必要性を指摘した。

すでに同社は、遺伝性血管性浮腫（HAE）の早期診断実現を目指すコンソーシアム活動にも注力している。他にも治療成果の評価をデジタルツインによるシミュレーションモデルを通して実行しているほか、患者サポートプログラム（PSP）の提供なども行っている。古田プレジデントは、こうしたイノベーションやクリエイティビティを推進していくための源泉は「多様性と、その多様性をまとめるフレームワークや価値観の共有が重要」と古田氏は語る。考えや意見、能力の違う個人・組織が集まるからこそイノベーションやクリエイティビティは生まれる。そういった多様性あるチームを社内でも、社外とのパートナーシップでも重視しているとのことだ。

一方で、こうした取り組みを実現するための組織論も重要になる。古田プレジデントは、上手く機能させるためには、「戦略的フレームワークと企業としての価値観の共有」が必要との考えだ。武田薬品においては、ビジネスという観点から何を重要視していて何を外すことができないかをロジカルに戦略的フレームワークとして定義し、創業以来変わらぬタケダイズム（誠実：公正・正直・不屈）という価値観を道しるべとし、Patient – Trust – Reputation - Businessを日々の行動指針として行動していると語ってくれた。

◎パネルディスカッション「共創を通じた、Better Outcomeの実現へ」

パネルディスカッションでは、「共創を通じた、Better Outcomeの実現へ」というテーマで、“パートナーシップ”の必要性と、推進していく上での秘訣が議論された。

◎「スピーディなイノベーションは製薬業界だけでは対応できない」バイエル薬品・Francisco Proano氏

「COVID-19の影響もあるが、昨今のスピーディなイノベーションに、製薬業界だけでは対応できなくなってきているのも事実」と語るのはバイエル薬品VP – Head of Strategy and Digital TransformationのFrancisco Proano氏。「日本は、人類史上かつてないほどの高齢化問題に直面している。当然の帰結として、人口の高齢化に伴い、医療サービスに対する需要が同時に増加していくことが予測される。同時に、日本には膨大な量の医療データ（健康診断、電子カルテなど）が存在するのも事実。そして、このデータの分析・活用を通じて、病気をより深く理解し、予防することが可能になると考えている。また、 ＡＩに代表される新たなテクノロジーを活用したデータの価値を最大化する上では「エコシステム」を構築できるかどうかが鍵となる。 政府だけではこの課題を解決できず、医療・製薬業界だけでも解決は難しいだろう。政府、企業、革新的なスタートアップ、そしてアカデミアの横断的パートナーシップによってのみ、日本社会はこの課題を打破できると考えている」と答えた。

しかし企業の垣根を超えて前例のないコラボレーションを推進していくことは当然容易ではない。同氏は、推進を担うリーダーに求められる3つの重要な要素を挙げた。まず1つ目は謙虚さ。「前例のないコラボレーションには、わからないことや難しいことがたくさんある。その際、謙虚にエキスパートに助けを求めることが必要だ」と語る。2つ目は忍耐強さ。「Day1から成果を求める上司もいるかも知れない。しかしながら、前例のないコラボレーションはそうそう簡単にベストな結果が返ってくるわけではない。忍耐強くプロジェクトを推進していくことも重要である」と述べた。3つ目はアジャイルな意思決定力を持つこと。「前例がない故に、限られた情報での意思決定を求められることが多々ある。すべての答えを出すために、すべての情報を集めていては、意思決定としては遅すぎる。前例がないなら、どれだけ早く実行に移せるのか。そして早々に失敗できるのか。失敗すればもう一度学んで実行することができる。アジャイルな意思決定は、不確実性をマネジメントする上で必要不可欠な要素と考えている」と語った。

◎「全員がPatient Experienceをよくするスキルと覚悟を」ギリアド・地主将久氏

ギリアド・サイエンシズ常務執行役員メディカルアフェアーズ本部長の地主将久氏は、Proano氏の意見に同意しながら、「全員がPatient Experienceをよくするためのスキルと覚悟を持つことが重要だ」と主張した。そもそも製薬は患者のために存在している。患者を顧客として捉え、顧客に対してどうやって最高の体験を提供するかを考えなければせっかくのコラボレーションも内容が薄っぺらなものになってしまうというのが同氏の見解だ。最高のPatient Experienceを提供するために、全員が必要なスキルが何かを捉え、覚悟を持って進めなければならないとも主張した。

◎「疾患に関する社会課題解決のためのエコシステムを」アキュリスファーマ・富永重人氏

「不確実性の時代における、イノベーションとの向き合い方」というテーマのパネルディスカッションが行われた。「従来の枠にとらわれないイノベーション創出基盤を生み出すのに必要な要素は何か？」との問いに、アキュリスファーマChief Business Officerの富永重人氏は、「医薬品の開発・販売という役割を超えて、疾患に関する社会課題を解決するためのエコシステム構築において主体的な役割を担える状態を目指す」ことが重要だと答える。

◎「とりあえずやってみる、そして、やり抜くこと」ファイザー・印田吉宏氏

「イノベーションをマネジメントするKey Success Factorは？」との問いに対し、ファイザーのPfizer Digital, Client Partner Groupの印田吉宏氏は、「とりあえずやってみる、そして、やり抜くこと」と回答。イノベーションは前例がないので、社内説得も難しい。ただ、実際にやってみると社内でも、「あそこの部署で何かこれまでと違うことを推進しているみたいだ」と話題になる。そうするとそれが1つの勢い、トレンドとなりイノベーションにつながっていくのではないかとの見解を示した。

◎「考える癖を持つべきだ」アストラゼネカ　Torsten Kanisch氏

アストラゼネカCommercial Excellence, Vice PresidentであるTorsten Kanisch氏は、「夢、プロセス、アウトサイドインの考え」の3点がKey Success Factorであると説く。まずはイノベーションを起こして、こういうことを実現したいという夢を持った人が必要。夢を持つだけでなく、ビジョナリーにそれを周囲に示していく必要がある。次に夢を実現するまでの社内のプロセスを整備しなければならない。その際、考える必要があるのは、リスクをいかに排除するか、である。そして、イノベーションのためのアイディアを社内で出し尽くすのは難しいため、常に社外との接点を作るのも重要と言える。Kanisch氏は「今日社外の方と話したか？」、「社外の方からアイディアをもらったか？」を考える癖を持つべきだと強調した。